Seniorzy często nalegają aby ich następcy jak najszybciej i na „całość” weszli w życie firmy rodzinnej. Często wręcz demonstrują swoje przekonania, że tym samym podejmują rozważnie i planowo proces sukcesji. Nie mają zwykle racji! Lepiej udanej sukcesji służy gdy dzieci wcześniej szlify zdobywają gdzie indziej – czyli po niemiecku są auf der Walz.

Warto odnieść się do schematów wynikających z etapów życia. Dla młodych mężczyzn czas młodzieńczego buntu i wejścia w świat i częściowo wiek chrystusowy to powinien być okres poświęcany na zyskanie maksymalnej autonomii i doświadczeń niedostępnych w domu i firmie rodzinnej. W odniesieniu do kobiet konieczna jest odpowiednia modyfikacja wynikająca z macierzyństwa.

Była jakaś mądrość w średniowiecznych przepisach cechowych, wymagających od czeladników wędrowania i pracy u innych mistrzów przed wyzwoleniem i zdobyciem tytułu mistrza! Dopiero wtedy sukcesor mógł aspirować do przejęcia od ojca rodzinny warsztatu oraz odpowiedniej pozycji społecznej. W kręgu niemieckojęzycznym okres zdobywania doświadczenia profesjonalnego i życiowego nazywany był Wanderjahren i rządził się pewnymi specyficznymi zasadami, jak na przykład wyruszenie w podróż z minimalną kwotą pieniędzy i zakaz pojawiania się w pobliżu rodzinnego miasta w promieniu kilkudziesięciu kilometrów przez przepisany okres (zwykle trzy lata i jeden dzień). Wcześniejszy powrót był możliwy jedynie w przypadku wezwania z powodu zagrożenia życia najbliższych.

Dzisiaj, w większości przypadków Seniorzy są jeszcze w pełni aktywni kiedy ich dzieci dochodzą do swojego wieku chrystusowego. Jeśli więc biznes rodzinny idzie dobrze aSeniorzy czują się na siłach prowadzić go skutecznie, to plan sukcesji powinien przewidywać dla dzieci okres Wanderjahren nim na dobre pojawią się w firmie. Ważne jest jednak aby tak Seniorzy jak i Juniorzy wiedzieli czemu służyć ma ten czas, a ma onna celu:

• Samodzielne kreowanie własnej wartości przez Juniora – wówczas wchodzi do firmy rodzinnej z własnym dorobkiem
• Zdobywanie wiedzy zawodowej niedostępnej w firmie Rodziców – rzadko jest tak, że własna firma rodzinna jest absolutnym mistrzem we wszystkich dziedzinach, warto starać się „od środka” poznać co potrafią inni i potem starać się zaadaptować to doświadczenie
• Zwinięcie bezpośredniego „parasola ochronnego” Rodziców, co  wyzwala zdolność do samodzielnego podejmowania ryzyka i decyzji
• Poddanie swoistej „rynkowa weryfikacja” umiejętności Juniora – niech wie ile jest wart na rynku – niech zmierzy się z innymi bez handicapu.
• Zdobycie autonomicznej pozycji zawodowej przez Juniora – wróci jako doświadczony specjalista a nie jako dziecko właścicieli – autorytet budowany jest nie tylko przez geny i mianowanie.
• Zdobycie przez Juniora autonomicznej pozycji w Rodzinie – oddalenie sprzyja nabraniu pewności siebie i wzmocnieniu tych cech charakteru, które są „dodane” do odziedziczonych.
• Zdobycie przez Juniora umiejętności do utrzymania się poza firmą rodzinną – daje to poczucie swobody w podejmowaniu ryzyka bo nawet wpadka nie oznacza nieodwracalnej klęski i podcięcia podstaw niezależnej egzystencji.
•        Przejście okresu buntu i poszukiwania poza firmą, nie obciąża więc przyszłych współpracowników wątpliwą ‘atrakcją’ obserwowania z bliska młodzieńczych problemów, nie mających zwykle nic wspólnego z biznesem.

Wanderjahren zaplanowane i spędzone z perspektywą sukcesji mają dać Juniorowi pełną świadomość niezbędną do podjęcia decyzji – czy nadaje się na pozycję lidera po swoich poprzednikach? Czy ma odpowiedni potencjał? Jeśli czuje, że nie ma takiego potecjału i nic nie jest w stanie zmienić tego stanu, to jest szansa aby świadomie odsunął się od zarządzania a skupił na nadzorze właścicielskim lub zastanowił nad możliwością i drogami spieniężenia dziedzictwa w optymalny sposób.

Jest tylko jeden wyjątek, kiedy moim zdaniem Juniorzy powinni szybko znaleźć się w firmie rodzinnej. To oczywiście wtedy, kiedy ewidentnie Seniorzy nie mogą już spełniać swojej roli lidera a jest szansa, że Junior mimo braku doświadczenia wniesienie przynajmniej nadzieję na przywództwo. Tu nie chodzi nawet o kompetencje fachowe, ale o wręcz symboliczne dla otoczenia przywództwo, ciągłość oraz poczucie przynależności i stabilizacji.

Jeśli zaś Juniorzy już znaleźli się mimo braku praktyki ‘u obcych’ w firmie rodzinnej (jest to nadal najczęściej spotykany model w Polsce) i to często na eksponowanej pozycji, to trudno! Trzeba brnąć dalej! W zasadzie wejście do firmy rodzinnej  członka rodziny powinno być jednokierunkowe (pomijam krótkie praktyki najmłodszych) – jak się raz wejdzie, to i wyjście z firmy jest jednorazowe (albo klęska albo sukcesja)  a powrót jest bardzo trudny. W zależności od sytuacji rodzinnej i firmowej zawsze można jeszcze próbować jakiegoś rozwiązania u „obcych” – ważne jednak aby właściwie to przedstawić otoczeniu, żeby nie myślało, że Junior ucieka z firmy rodzinnej, bo uważa dziedzictwo albo za beznadziejne albo przerastające go.