Właśnie zakończył się VII Zjazd Firm Rodzinnych u-Rodziny 2014. Największy i najbogatszy w program z dotychczasowych. Najbardziej inspirującym mnie wystąpieniem było autorstwa Jana Szomburga , który mówił o konieczności rozwijania społecznych kompetencji miękkich, bez których nie można wykorzystać dostępnych kompetencji twardych. Kompetencje twarde porównał do nowoczesnego Pendolino, które nie może osiągnąć oczekiwanych parametrów użytkowych, o ile nie jeździ po właściwie przygotowanej linii kolejowej (kompetencje miękkie). Jak ma się ta metafora do kluczowego tematu firm rodzinnych, czyli sukcesji?

Koncentracja na „twardych” elementach planowania i wdrażania sukcesji jest kusząca. To konkret! To przepisy prawa, arkusze zawierające przepływy pieniężne i bilanse. To biznes plany i strategie. Potem kontrola i modyfikacje. Wiem, o czym piszę. Sam te czynności wykonuję w ramach tzw. „core business” mojej firmy. Robią tak codzienni tysiące przedsiębiorców. Staramy się być „sprytni”, dostosować do świata. Szomburg utożsamia to z chłopską filozofią przetrwania. Nie wychylaj się i rwij do siebie, bo świata nie zbawisz, a przeżyć musisz – masz rodzinę! Trochę taki darwinizm. Przetrwają lepiej dostosowani, którzy koncentrują się na „twardych” umiejętnościach i nie mają sentymentów. Szomburg twierdzi jednak, że taka mentalność może uwięzić ludzi, w tym przedsiębiorców w ciasnych ramach. Bo choć pozwala jedynie optymalizować procesy (tanio kupić, drogo sprzedać i trochę zakombinować), to nie kreuje nowych wartości, do których potrzebne są odwaga, zaufanie do talentu, oparcie w innych (rodzina lub społeczność). Cwaniactwo może wziąć górę nad przedsiębiorczością. Optymalizacja oznacza też redukowanie bez sentymentów zbędnych kosztów, niemających uzasadnienia biznesowo w krótkim horyzoncie. Przykładem może być pozbywanie się wieloletnich pracowników, których wydajność z wiekiem obniża się lub lekceważenie lub pomijanie członków rodziny nietworzących bieżącej wartości firmy rodzinnej.

Jakie to ma przełożenie na procesy sukcesyjne? Szomburg pisze w artykule „Narodowy coaching”, którym uzupełnia swoje wystąpienie na VII Zjeździe u-Rodziny 2014, że młodzi są już inni, lepiej rozumieją wyzwania i konieczność zmiany podejścia. Inaczej to widzę – młodzi mogą być bardziej podatni na zmiany i mogą mieć w interes w ich dokonaniu. Nie ma tu automatyzmu, a jedynie większa podatność. Wynika też ona paradoksalnie z dobrobytu. Młodzi w rodzinach przedsiębiorców nie muszą, tak jak poprzednie pokolenie, „rwać pod siebie”, żeby szybko dokonać pierwotnej akumulacji. Często już się ona dokonała. Część z młodych patrzy z podziwem na rodziców, ale część z nich nie widzi siebie w ich rolach. Stąd tak mała skłonność młodych do sukcesji powodowana obawą wejścia w kierat.

Wracamy do sukcesyjnego Pendolino. Pokolenie następców wkracza na scenę obejmując firmy, które mogą lub wręcz muszą być nowoczesne technologicznie (jak Pendolino), jednak bazujące na starej kulturze zarządzania poprzedniego pokolenia (coś jak stara trakcja). Często jest to „one man show” oparte na osobowości założyciela. Nie ma struktur, automatów, systemów wczesnego ostrzegania a jest jedynie spontaniczność i intuicja starego mistrza. Młody może nabyć te umiejętności przez lata praktyki, o ile starsi na to pozwolą i będą mieli wystarczająco tolerancji i rozsądku, aby nie przekazywać przestarzałych nawyków, ale jedynie te wartości, które nadają się do zastosowania w nowych czasach i okolicznościach.

Torami i infrastrukturą kolejową, po której dopiero może rozpędzić się sukcesyjne Pendolino jest Ład Rodzinny – czyli system reguł, które regulują relacje biznes – rodzina. Które umożliwiają wykorzystanie całego kapitału ludzkiego rodziny, a nie tylko tych osób, które na co dzień pracują w firmie rodzinnej. Bo firma rodzinna powinna być zaprojektowana na okres dłuższy niż pokolenie założycieli i ich bezpośrednich następców. Znam polskie firmy, w których żyje 5 pokoleń, z czego 3 są aktywne zawodowo. Jeśli chcemy zachować relacje rodzinne i tworzące je wartości, to członkowie rodziny muszą ustalić reguły dzielenia się odpowiedzialnością i owocami przedsiębiorczości oraz dziedzictwa założycieli. Gdy tego nie zrobią, to pozostaje otwarta przestrzeń do konfliktów. To tak jakby puścić Pendolino po szlaku bez reguł ruchu, bez przygotowanego personelu, na wariata.

Kolejną sprawą jest obciążanie firmy rodziną. Firma pełni niewątpliwe rolę alimentacyjną wobec członków rodziny przedsiębiorców. W przywołanym przeze mnie przykładzie wielopokoleniowej rodziny liczy ona 29 członków. Powinny być jasne reguły pozwalające na trzymanie obciążeń firmy potrzebami rodziny pod kontrolą. Żeby firmy nie „zjadać”. Żeby Pendolino miało wystarczającą energię do szybkiego ruchu. Reguły te są niezbędne szczególne wtedy, gdy rodzina się rozrasta. Wtedy dobrym wyjściem służącym rodzinie i firmie może być wyjście członka rodziny poza firmę – szukanie nowych możliwości. Trzeba ustalić: czy rodzina ma karać czy nagradzać takie zachowania? Te sprawy powinien regulować zbiór wartości, którymi kieruje się rodzina. Jej odbiciem jest właśnie Ład Rodzinny.

Szomburg pisze o wspólnym rozwijaniu skrzydeł talentów. Jest to szczególnie ważne w rodzinach przedsiębiorców. Rodzeństwo powinno współdziałać, a nie rywalizować. Jeśli talenty konkretnych osób nie mają bezpośredniego przełożenia na P&L firmy, to jasne, że owoce materialne z jej prowadzenia mogą być w odniesieniu do nich ograniczone do minimum, wynikającego z solidarności rodzinnej. Lepiej też określić z góry poziom tej solidarności, aby nie karmić urojonych aspiracji. Jednak brak talent do biznesu nie powinien wykluczać z pewnej wspólnoty, jaką firma rodzinna tworzy dla bliskich. Bo często firma rodzinna jest spoiwem rodziny, niezależnie czy w danej chwili konkretni członkowie rodziny mogą tworzyć jej wartość. W przeciwnym razie tracimy z pola widzenia tak odchodzących seniorów, jak i nadchodzącą nadzieję najmłodszego pokolenia. Oba wymagają troski i opieki. Nie są kosztem, a efektem bądź inwestycją – i piszę to jako księgowy.

Panel nt. sukcesji, do którego byłem zaproszony podczas VII Zjazdu u-Rodziny 2014 jako ekspert przez gospodarza, czyli PMGD, pokazał również, że innowacyjne narzędzie informatyczne wspomagające proces sukcesji i uzupełnione publikacją książkową i audiobookiem „Kompendium sukcesji” może być takim naszym Pendolino – wartościowy, „wypasiony”, pełen treści i możliwości produkt, który może toczy się po wadliwym torze? Tak jak Jan Szomburg widzę potrzebę ustawienia spraw na właściwych torach. To jest zadanie i odpowiedzialność rodzin przedsiębiorców. I pomocy w tym służy moja najnowsza książka „Esencja sukcesji”. Poszukiwanie odpowiedzi na problemy w niej zawarte pomoże wykorzystać w pełni potencjał tkwiący w narzędziach przygotowanych w ramach projektu Sukcesja.