Ostatnie miesiące przyniosły wreszcie wzmożenie zainteresowania planowaniem sukcesji. Odnoszę jednak wrażenie, że zbyt dużą wagę przywiązuje się do samego dokumentu. Oczywiście plany powinny mieć jakąś materialną postać, bo wtedy komunikacja między różnymi uczestnikami procesu staje się łatwiejsza. Jednak obawiam się, że niedługo pojawią się ogłoszenia o treści: „AAAAAby tanio plan sukcesji ….”, sugerujące że w tani sposób on-line, bez wysiłku i refleksji przedsiębiorca może sobie temat samodzielnie odfajkować. Rzecz w tym aby plan WDROŻYĆ stosownie do konkretnej, unikalnej sytuacji. A wdrożenie nie zależy tylko od  tego czy mamy dobry plan ale czy zdołamy do niego przekonać jego uczestników – przede wszystkim SPOZA RODZINY.

Wdrożenie planu sukcesji musi zacząć się od konstatacji, że nawet najlepszy plan rodzący się w głowie przedsiębiorcy NIE BĘDZIE REALIZOWANY tylko przez niego samego. Być może w ogóle Senior nie będzie go wcale sam realizował! Skrajnym przypadkiem jest wykonywanie ostatniej woli – On wymyślił, realizują wyłącznie inni…. 

Najbardziej przemyślany plan sukcesji nie będzie miał szans realizacji, jeśli idee w nim zawarte nie będą skonfrontowane z potencjalnym oporem materii. A w tym wypadku tą materią stawiającą opór są ludzie ich aspiracje, oczekiwania, nadzieje i obawy związane ze zmianami wynikającymi z sukcesji. Poniższy schemat prezentuje kręgi oddziaływania, w których plany sukcesyjne i ich potencjalne wdrożenie muszą znaleźć dla siebie sojuszników lub przynajmniej nie stworzyć wrogów. 

Zacznijmy od rodziny MIKRO – czy plan sukcesji we właściwy sposób adresuje transfer władzy i majątku w kręgu najbliższych? Czy są oni gotowi na przejęcie odpowiedzialności? Czy nie darowuje się im „białego słonia” czyli cennego daru, który jest w istocie bezużyteczny dla nich, nie potrafią się z nim obchodzić, a koszty utrzymania mogą Juniorów zrujnować. Typowym przykładem jest postawienie takich warunków odejścia przez Seniora, które mają spełniać jego marzenia czy zachcianki (np. rozbudowa rezydencji), bez oglądania się na zdolność Juniorów i przejętej przez nich firmy do finansowania takiej sytuacji. Nie można uszczęśliwiać na siłę i patrzeć tylko z perspektywy Seniora. Plan sukcesji bez akceptacji i współpracy rodziny mikro nie powiedzie się, choćby na papierze i od strony formalnej wyglądał perfekcyjnie. Jedyne, co się w tych warunkach może udać – to sprawny podział.

Kolejnym kręgiem, który trzeba pozyskać do współpracy jest DUŻA RODZINA. Często pomijani w rozważaniach synowe i zięciowie, szwagrowie, teściowie, ciotki, rodzeństwo, stryjowie i inni kuzyni. Dochodzą do tego dzieci wychowywane poza ścisłą rodziną – np. synowa skonfliktowana z rodziną odeszła z wnukami i sprawuje nad nimi opiekę prawną. Ale to często właśnie te osoby mają wpływ na przyszłość i otoczenie rodzinne następnego pokolenia. To one zajmą miejsce zwalniane przez Seniorów. Taka jest kolej rzeczy i nie można jej ignorować. Plan sukcesji nie może antagonizować Juniorów wobec reszty dużej rodziny. Na dłuższą metę, jeśli rodzina ma się trzymać razem, to trzeba stworzyć ku temu warunki – to poszerzenie dostępnego dla rodziny kapitału ludzkiego. I nie idzie tu o profity materialne dla dalekich kuzynów, ale w sumie o gesty zapewniające przynajmniej ich życzliwą neutralność dla zachowania ciągłości i integralności rodziny i biznesu. Negatywnym przykładem takiej waśni rodzinnej, która na dziesięciolecia doprowadziła do swoistej walki klanowej jest opisywana przeze mnie historia obu firm Grohe, gdzie syn urażony postępowaniem ojca odszedł na swoje i kolejne pokolenia z obu gałęzi prowadzą firmy ostro konkurujące ze sobą. Podobnie zwaśnieni bracia Dassler założyli oko w oko firmy Adidas i Puma. Wszystkie wymienione firmy odniosły na szczęście sukcesy, ale wiele energii zmarnowały na walki wewnętrzne.

Kolejnym kręgiem, bez którego pozyskania sukcesja w postaci prosperującego biznesu nie powiedzie się – jest FIRMA. Starsze pokolenie pracowników na pewno będzie pełne obaw co do swoich losów, kiedy Junior obejmie pełnię władzy. Plan sukcesji musi zawierać rozwiązania umożliwiające zneutralizowanie ich naturalnego oporu. To prawda, mentalnie i pod względem sprawności ludzie ci mogą nie odpowiadać przyszłym wyzwaniom – jednak mają oni pozytywną rutynę i mądrość życiową. A gdy poczują się zagrożeni, to ich znajomość tajników biznesu pozwoli niepostrzeżenie a skutecznie sypać piach w tryby. Dlatego są jedynie dwie opcje – albo ich złamać/wyeliminować natychmiast albo pozyskać. Sygnał i działanie podczas wdrażania sukcesji muszą być jasne i sprawne. Plan sukcesji musi dać narzędzia ku temu – choćby rezerwując na to odpowiednie środki finansowe.

Jeśli KONTRAHENCI i WSPÓLNICY spoza rodziny (np. inwestorzy, w tym kredytodawcy) nie będą widzieli pozytywnej perspektywy dla siebie w planie sukcesji – to mogą zmienić relacje z przyjaznych i nastawionych na współpracę i zastąpić je polityką egoistyczną – obrony wyłącznie własnych interesów i stanu posiadania. Firma rodzinna nie działa w próżni – codziennie sprawdzana jest jej wiarygodność rynkowa. Sprawdzany też będzie plan sukcesji pod kątem utrzymania i perspektyw relacji biznesowych. Jeśli przykładowo kontrahenci czy inwestorzy zorientują się, że w wyniku sukcesji firma rodzinna ulegnie podziałowi lub niektórzy członkowie kolejnego pokolenia mają parcie na gotówkę kosztem biznesu, to szybko poszukają innych, bardziej perspektywicznych partnerów biznesowych. Cenna firma rodzinna straci wartość i piękny plan sukcesji legnie w gruzach.

Ostatni krąg to OTOCZENIE SPOŁECZNE. Firmy rodzinne często są mocno osadzone w lokalnych społecznościach. Dodatkowo, czym rośnie skala biznesu, tym silniejsze są relacje z polityką. Choć wszyscy się od tego odżegnują, to od początku świata, w każdym ustroju, występuje ścisły splot biznesu i polityki. Obie sfery korzystają z siebie nawzajem – i nie musi wcale to oznaczać korupcji ale np. wzajemną pozytywną inspirację i współpracę. Przykładowo bez infrastruktury biznes nie rozwija się. Bez podatków nie ma z czego finansować infrastruktury, szkolenia kadr itd. Rosnąca świadomość konsumencka czy ekologiczna, łatwość błyskawicznego organizowania się grup społecznych (np. sprawa ACTA) i rola opiniotwórcza mediów powodują, że plan sukcesji nie może ignorować wpływu  czynnika otoczenia społecznego na powodzenie zmiany pokoleniowej. Czasami relacje z przeszłości nie są możliwe do wykorzystania przy budowie planu sukcesji. Spektakularnym braku możliwości kontynuacji pierwotnego konceptu działania przykładem jest Bartimpex, zbudowany w latach 90-tych XX w. na osobistych relacjach Aleksandra Gudzowatego, które nie mogą być już powielane przez jego następców w XXI wieku.

Opór w każdym ze wskazanych kręgów może zakwestionować możliwość realnego wdrożenia planu sukcesji. Dlatego nie wystarczy samo jego napisanie WYŁĄCZNIE z perspektywy Seniora i Juniora. Konieczne jest przewidzenie reakcji kolejnych kręgów otaczających firmę rodzinną, tak aby dokonując ew. korekt minimalizować możliwy opór i pozyskiwać sojuszników. Stąd planowanie sukcesji to nie pisanie planu a praca nad stwarzaniem warunków do jego wdrażania i stałe korygowanie w zależności od napotkanych okoliczności. Nie ma prostych recept i sukcesu bez pracy!