Świąteczne dni spędziłem nie tylko w rodzinnym gronie, ale również sięgnąłem wreszcie po czekającą na swoją kolej powieść Stiega Larssona „Mężczyźni, którzy nienawidzą kobiet”, która otwiera trylogię Millenium. No i zamiast odpocząć od firm rodzinnych, wdepnąłem w sam środek intrygi, której bohaterami są członkowie wielopokoleniowego koncernu rodziny Vanger. Rozwiązanie zagadki zaginięcia ulubionej bratanicy byłego szefa koncernu wymaga zapoznania się z losami i charakterami wielu członków rozgałęzionej rodziny, a przede wszystkim z relacjami między nimi. Nieznającym powieści nie zdradzę puenty, a podzielę się jedynie refleksjami na temat zastosowanego modelu sukcesji na kanwie opisanego przez Larssona przypadku schyłku firmy rodzinnej, spowodowanym wadliwym ładem rodzinnym.

Śladem głównego bohatera książki, dziennikarza Mikeaela „Kalle” Blomkvista, skrócę długą historię sięgającą początkami wojen napoleońskich, kiedy protoplasta rodu Alexander Vangersaad (Vanger) podążył do Szwecji z Francji śladem swojego wodza marszałka Bernadotte, który w zamian za koronę Szwecji zdradził Bonapartego. Henrik, wnuk Alexandra, zbudował w połowie XIX w. małe imperium surowcowo-armatorskie (sławna szwedzka ruda i stal),  a jego synowie Birger i Gottfried stworzyli podwaliny finansowe. Ponieważ synowie walczyli nieustannie o wpływy i władzę, a firma (holding) powinna zostać niepodzielna, to Henrik postąpił jego zdaniem sprawiedliwie, czyli wprowadził zasadę, że każdy członek rodziny miał dostać swój udział spadkowy w postaci akcji firmy. Sprzedaż możliwa jest jedynie między członkami rodziny. W momencie akcji powieści, wpiątym pokoleniu, wliczając synów Henrika, na dorocznym zgromadzeniu akcjonariuszy zbierało się ok. pięćdziesięciu członków rodziny, na którym obecny prezes posiada ok. 10% akcji, poprzedni 5% a jego brat 7%. Reszta akcjonariatu posiada udziały nie przekraczające 1,5% liczby akcji. 

Pierwotnie kobiety były wykluczone z wykonywania prawa odziedziczonych udziałów i dopiero w połowie XX w., po uznaniu ich praw wyborczych przez państwo, zostały też dopuszczone do praw w koncernie. Wcześniej wykonywał je za nie mąż lub inny mężczyzna (brat lub stryj?). Jeden z bohaterów przejęzycza się znacząco, mówiąc: „zmarł bezdzietnie (…), przepraszam, był ojcem czterech córek”. Nigdy jednak nie doszły do żadnych stanowisk. Rozwodów nie było, choć w paru przypadkach przemoc domowa wobec kobiet była na porządku dziennym i choć widoczna, to skrzętnie ukrywana.

Ład rodzinny u Vangerów został w praktyce sprowadzony do ładu korporacyjnego. Przeprowadzenie jakichkolwiek zmian wymaga tworzenia aliansów między członkami rodziny, aby stworzyć przynajmniej doraźną koalicję mającą ok. ¼ głosów na Zgromadzeniu. Szef firmy zajmuje się nie kierowaniem biznesem, a lobbowaniem wewnątrz rodziny – a jej członkowie to postaci z krwi i kości, mający własne preferencje niekonieczne związane z dobrem innych członków rodziny, a często wręcz nienawidzących się. Kluczowe decyzje są odwlekane lub są wynikiem zgniłych kompromisów z pasywną większością, niemających pojęcia o problemach biznesu, ale chętnie zabierającą głos podczas dorocznych zjazdów rodzinnych, będących w istocie zgromadzeniami akcjonariuszy. 

Cóż widzę jako doradca sukcesyjny rodzin w opisanym modelu Ładu Rodzinnego? 

• Nie ma wskazanych wartości, którymi mają kierować się członkowie rodziny, a których naruszenie mogłoby umożliwić usunięcie ich z grona rodziny. Jedną z tych wartości jest spojrzenie na rolę kobiet.
• Brak zasad rozwiązywania konfliktów, ponieważ brak jest busoli w postaci wartości  uznawanych przez całą rodzinę. Jedynym czynnikiem ogniskującym zainteresowanie członków rodziny jest interes poszczególnych członków.
• Brak programu edukacyjnego i rozwoju zawodowego nakierowanego na maksymalne wykorzystanie potencjału kapitału ludzkiego rodziny dla wspólnego interesu.
• Brak nakazu przeglądu adekwatności ładu rodzinnego i korporacyjnego do wymogów współczesności, co zaowocowało skostnieniem.
• System dziedziczenia i obrotu akcjami jest sprawiedliwy prawnie i arytmetycznie, nie bierze jednak pod uwagę potrzeb biznesu. Ignoranci, będący pasywnymi inwestorami, stanowią większość.
• Walka o władzę i brak większości uniemożliwia powołanie profesjonalnego zarządu spoza rodziny. Wprowadzenie takowego ograniczyłoby w istocie zdolność decyzyjną członków rodziny do czynności zatwierdzających, a nie tworzących rzeczywistość.
• Brak mechanizmów, instytucji „kanalizujących” lub eliminujących różnorodne interesy – np. poprzez Fundusz Wyjścia.
• Brak mechanizmów integrowania różnorodnych interesów w stałe grupy – np. poprzez reprezentację frakcji w organach nadzorczych.

Stieg Larsson, pisząc swój bestseller, opisał firmę rodzinną w fazie schyłkowej  w wyniku jej dezintegracji z powodu braku wartości spajających rodzinę biznesową, a takżeniedostosowania zasad ładu rodzinnego, ustalonych półtora wieku wcześniej do wymogów współczesności. Jak zwykle w takich wypadkach, sprawiedliwość została sprowadzona do formułek prawnych, które nie zapewniają funkcjonowania firmy przez pokolenia w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Oby polskie rodziny biznesowe tworząc swoje łady rodzinne i ich implementacje, ustrzegły się powyższych błędów!