To szczególnie wrażliwy temat w firmach rodzinnych. Powierzenie (delegowanie) zarządzania przez lidera rodziny biznesowej komuś spoza niej, jest zawsze nacechowane z jednej strony nadzieją, że wynajęta osoba swoim profesjonalizmem i swoistym dystansem do biznesu rodzinnego uzupełni własne braki w kapitale ludzkim rodziny, a z drugiej strony towarzyszy temu procesowi szereg obaw: czy nie oszuka, czy będzie tak samo zaangażowany, gdzie przebiega granica lojalności?

Większość dyskusji o sukcesji biznesu rodzinnego w Polsce praktycznie ignoruje rolę menadżerów spoza rodziny koncentrując się na relacji Seniorów z ich następcami. Menadżerowie ci niestety są często traktowani jak intruzi, bo unaoczniają braki ludzkie rodziny biznesowej. To częste, czasem uzasadnione, lecz czasem błędne podejście. Widzę tu podobieństwo do ambiwalentnego stosunku firm rodzinnych do korzystania z finansowania kapitałem obcym. Taj samo chodzi o znalezienie równowagi między potrzebami zaspokojenia braków/ przyśpieszenia procesów a zachowaniem niezależności.

Główny problemem, jaki napotykają rodziny biznesowe w relacjach z menadżerami spoza jej kręgu jest adaptacja wartości, którymi kieruje się rodzina biznesowa do specyficznej pozycji, jaką zajmują ‘obcy’. Oni są z innego świata, w którym rządzi Ład Korporacyjny a nie Rodzinny. Często jest to główne kryterium ich doboru – mają być fachowcami! Ale moim zdaniem, to jest za mało – musi być ‘chemia’ między rodziną biznesową a takim zarządzającym.

W kontekście sukcesji, ważnym jest aby Senior tak dobierał menadżerów oraz kształtował relacje z nimi, aby zbudować więzy wzajemnej satysfakcji i lojalności i to nie tylko z samym sobą, ale z całąrodziną biznesową. To trudna sztuka i wymaga często pomocy doradcy sukcesyjnego. Jednym z kluczowych problemów do rozwiązania jest kwestia stworzenia motywacji dla pokolenia menadżerów pracujących dla Seniora aby byli pomocą i uzupełnieniem dla Juniora, dopóki nie otoczy się ono współpracownikami ze swojej generacji. Tu pojawia się kolejna kwestia – poczucia bezpieczeństwa starszego pokolenia menadżerów, wobec których Junior ma inny stosunek niż Senior.

Paradoksalnie, waga problemu jest większa na wcześniejszym etapie rozwoju firmy rodzinnej, co koreluje często w czasie z etapem rozwoju rodziny biznesowej, gdy Juniorzy nie są jeszcze gotowi do aktywnego przejęcia dziedzictwa. Wówczas Plan Sukcesji ma więcej cech planu awaryjnego czy zarządzania kryzysowego, niż długoterminowego lecz spokojnego procesu. Dlatego warto rozważyć nawet na wczesnym etapie rozwoju firmy rodzinnej:

• Przygotowanie Planu Sukcesji z uwzględnieniem wariantu włączenia w realizację menadżerów,
• Odpowiednie wzajemne ułożenie Ładu Rodzinnego i Korporacyjnego – np. poprzez dopasowanie władzy właścicielskiej rodziny do jej możliwości wykonywania jej w praktyce biznesowej (kapitał ludzki!!!) a z drugiej strony poprzez zaprojektowanie mechanizmów kontroli menadżerów (np. poprzez Family Office),
• Stworzenie narzędzi umożliwiających zbliżenie celów menadżerów z celami rodziny. Tu może być niezbędny doradca sukcesyjny, który potrafi spojrzeć z odpowiedniej perspektywy na problem, a potem zaproponować rozwiązania i nadzorować wdrożenie.