Coś się w Polsce zmienia na lepsze w dziedzinie sukcesji. Z jednej strony coraz częściej rodziny rozmawiają o niej coraz bardziej otwarcie, a z drugiej mają coraz łatwiejszy dostęp do wiedzy i odpowiednich narzędzi. Jednak to co najważniejsze, to zmiana świadomości liderów biznesu co do sposobu prowadzenia firmy rodzinnej. Marek Piechocki współtwórca i Prezes LPP opowiada ciekawie o tym w wywiadzie, którego udzielił świątecznemu wydaniu Wyborczej. Wywiad o tyle wart przeczytania, że reporterzy nie robią go na kolanach. Wyłania się z niego obraz odmienny od często spotykanych w mediach ckliwych opowieści. Ja dostrzegłem pokorę i stopniowe, świadome tworzenie nowej kultury firmy – kultury sukcesji!
Przede wszystkim Marek Piechocki dojrzał do tego, żeby dostrzec, że los jego rodziny zależy od kilkuset pracowników śledzących i tworzących trendy, decydujących o wielomilionowych zakupach. Wie już, że członkowie rodziny na pozycję w firmie muszą zasłużyć. Że pieniądze są środkiem, a nie celem. A kolejne pokolenie musi być odporne na pokusy, jakie stwarza świadomość posiadania (lub samej perspektywy posiadania) ogromnego majątku. A na wszelki wypadek lepiej stworzyć odpowiednie mechanizmy redukujące takie ryzyko (fundacja rodzinna!). Na sam koniec, że nie można być tylko biernym inwestorem, że jednak pańskie oko konia tuczy. LPP zaliczyło kilka lat temu poważny kryzys m.in. z powodu wycofania się Piechockiego z bieżącego zarządzania. Co prowadzi do wniosku, że LPP będzie prosperować jedynie wtedy, kiedy będzie firmą rodzinną. Kiedy wartości przekazywane w depozycie między członkami rodzinnymi mogą dać właściwy impuls. Bo wpadki wizerunkowe (w przeszłości agresywna optymalizacja podatkowa czy katastrofa w Bangladeszu) i tak uderzają osobiście w członków rodziny. Ta nauka dużo kosztowała – i finansowo i prestiżowo!
Kto ciekaw opowieści Piechockiego, niech sam przeczyta. Skupię się na komentarzu, że najciekawsze są przyznanie się Piechockiego do tego, jak musiał zmieniać zdanie, jak uczył się i pokora wobec własnej niewiedzy, która doprowadza po konkluzji, że najważniejsza jest KULTURA SUKCESJI. A ta kultura to uczenie od małego dawania sobie rady w różnych okolicznościach, pokazywanie, że „dobre urodzenie” to szansa a nie przywilej, że trzeba dużo uwagi poświęcić dzieciom wychowując je a nie kupując ich miłość prezentami. Że to jesteś wart zależy od tego, co i jak robisz, a nie ile masz majątku.
W tworzeniu kultury (każdej, nie tylko sukcesji) nie ma miejsca na szybkie i tanie recepty. Kulturę się tworzy i KULTYWUJE. Samemu i z pomocą mądrych, doświadczonych osób. Nikt nie zdejmie z przedsiębiorców rodzinnych odpowiedzialności za sprostanie temu wyzwaniu, jednak nie muszą oni tego robić jedynie intuicyjnie i w osamotnieniu. Można na przykład zaprosić zaufane osoby do rady rodziny lub rady nadzorczej, aby dodały swoje doświadczenie do wartości pielęgnowanych przez rodziny. Ale do tego trzeba KULTURY. To zajmie czas, ale bez tego polskie firmy rodzinne przegrają na dłuższą metą z zagraniczną konkurencję, która opanowała tę sztukę, jak skutecznie podnosić wartość firmy przez pokolenia. Jak zarządzać sukcesją i na jakiej kulturze opierać efektywność tego zarządzania.