Proces sukcesji firmy rodzinnej nie powinien być ani projektowany ani przeprowadzany przez samą rodzinę biznesową. Chodzi głównie o dwie sprawy – niezbędny dystans emocjonalny do firmy i rodziny konieczny do właściwej oceny sytuacji oraz profesjonalne umiejętności, których rodzina nie musi wcale posiadać, bo przede wszystkim ma znać się na swoim biznesie. Jak jednak nie utracić kontroli nad tym procesem na rzecz doradców sukcesyjnych? Jak zapobiec możliwym konfliktom z profesjonalistami służącymi dotychczas rodzinie?

Pokonanie niewiedzy rodziny i pozostałych uczestników sukcesji firmy rodzinnej, przywraca równowagę między profesjonalną przewagą, jaką z natury rzeczy powinien mieć doradca, a rodziną jego mocodawców. Doradca sukcesyjny jest narzędziem rodziny. Jednak narzędzia trzeba używać zgodnie z przeznaczeniem i celem oraz umiejętnie. On nie jest panaceum działającym bez kontroli pacjenta.

Jako doradca wcale nie jestem zadowolony, gdy mam do czynienia z rodzinami, które zostawiają mi całkiem wolną rękę i trudno mi poznać o co jej chodzi. Jakie są priorytety i kryteria ich spełnienia? Co myśli nie tylko Senior, który ma swój plan i swoją wolę ale co myślą o sukcesji członkowie rodziny, którym przyjdzie w udziale przejąć pałeczkę. Czy plan sukcesji będzie dla nich pomocą czy przekleństwem? Czy uczestnicy procesu trzymani są daleko od biznesu czy też rozumieją w czym rzecz w firmie i jej sukcesji? Owszem, mam być przewodnikiem zaprzęgu, ale dokąd zmierzać i czy moi towarzysze doradcy podążają w tym samym kierunku co ja z podobną motywacją?

Tak więc rodzina rozpoczynając współpracę z doradcą w procesie planowania sukcesji nie ucieknie od podstawowych wyborów oraz aktywności, które zapewnią właściwe sterowanie profesjonalnym narzędziem jakim jest doradca. Proponuję przyjęcie następujących zasad:

• Praca grupowa. trzeba zadbać aby doradca sukcesyjny działał w ramach wysoce funkcjonalnej grupy, do której będą zaliczać się dotychczasowi prawnik rodziny, jej audytor i doradca finansowy oraz kluczowi pracownicy.
• Brak zagrożenia dla pozycji osobistej dotychczasowych profesjonalistów. Jeśli są to osoby rzeczywiście kompetentne w swoich specjalizacjach, to nie mogą czuć  się zagrożone przez doradcę sukcesyjnego. Powinny zrozumieć, że udana sukcesja z ich udziałem oznacza perspektywę kontynuacji pracy dla firmy rodzinnej w następnym pokoleniu. Poza tym zdobyte doświadczenie powiększa ich atrakcyjność zawodową.
• Busola. Doradca i jego współpracownicy nie mogą planować niczego bez wytyczenia kierunku przez rodzinę. Ich rolą jest ‘dowieźć’ rodzinę biznesową w procesie sukcesji z punktu A do punktu B, podpowiedzą drogę, środki,  oszacują ryzyka i koszty. Ale kierunek – kto, co i po co określić musi rodzina. Pozwoli to też oceniać postęp procesu sukcesji.
• Regularność nie akcyjność. Praca nad sukcesją nie może ograniczać się do napisania jedynie jej planu, ale powinna obejmować wdrożenie i monitorowanie skutków. Dlatego zespół musi spotykać się regularnie aby przeglądać postępy i rozważać ewentualne korekty. Rodzina musi regularnie kontrolować postęp oraz zgodność z obranym kierunkiem.
• Rozsądna formalizacja. Agendy i protokoły z postanowień i wykonania pozwolą na kontrolowanie działań doradców. Jest to szczególnie ważne z uwagi na rozciągnięcie procesu w czasie, co niewątpliwie wpływa na zmiany w składzie rodziny i zespołu doradców.

Mam nadzieję, że powyższe zasady podniosą poczucie komfortu rodzin przymierzających się do planów sukcesyjnych. Sukcesja to nie jazda bez trzymanki. Nie można pozwolić, aby każdy z zaangażowanych do pomocy doradców ciągnął sprawy tylko w swoją stronę. Potrzebują oni integratora, który schwyci wodze w swoje ręce i pokieruje całym zaprzęgiem.