Rodzinom zwykle jest trudno przyznać się do tego, że nie zawsze kompetencje kolejnego pokolenia odpowiadają potrzebom chwili. Stawia się Juniorom poprzeczkę wysoko – ale czasami za wcześnie. Nie bierze się pod uwagę prostego faktu, że dzieci nie są prostymi kopiami rodziców i nie zawsze mogą w ten sam sposób w młodym wieku od razu ‘wskoczyć’ w role swoich dojrzałych rodziców, którzy mają wieloletnie życiowe i zawodowe doświadczenie, zdobyte długą drogą. Jednocześnie często rodziny nie decydują się na przekazanie pałeczki menadżerom spoza rodziny – to kwestia ograniczonego zaufania! Złagodzeniem tego problemu może być współpraca z Interim Managerem. 

Głównym problemem rodzin biznesowych we współpracy z zewnętrznymi managerami jest elementarny brak zaufania. Czy mogę zaufać komuś kto jest ‘obcy’ i jednocześnie bardziej kompetentny od nas? Jak pogodzić interesy rodziny z indywidualnym interesem ‘najemnika’? Nie chodzi tu nawet o uczciwość ale posługiwanie się różną logiką. Lojalność i długofalowy interes rodziny staje w opozycji wobec chłodnej kalkulacji krótkookresowej najętych fachowców. 

Rodzina biznesowa dysponuje tylko ograniczonymi własnymi zasobami ludzkimi. Jeśli biznes dobrze rośnie, to nie sposób aby rodzina mogła w każdym czasie pokryć dobrze swoimi kompetencjami każdy obszar na najwyższych szczeblach. Wynikać to może m.in. z czasowo innych priorytetów życiowych członków rodziny. Takimi tymczasowymi priorytetami mogą być przykładowo: konieczność naprawy zdrowia, regeneracja (po syndromie wypalenia), rodzicielstwo, edukacja (w tym praktyka zawodowa gdzie indziej), lub po prostu niedojrzałość życiowa.

Jest też jeszcze jeden powszechny, choć często przemilczany aspekt sukcesji – niechęć Seniorów do odejścia w stan spoczynku i w konsekwencji ‘pozorne odejścia’ a w rzeczywistości szukanie okazji do powrotu do zajmowania się kluczowymi sprawami swojego kolejnego dziecka – czyli firmy. 

Interim Manager w swojej klasycznej roli jest wysokiej klasy fachowcem, który TYMCZASOWO (stądinterim) angażowany jest do przeprowadzanie konkretnych zadań. Jako menadżer obdarzany jest kompetencjami wykonawczymi, dzięki którym może wdrożyć zakładane i uzgodnione zmiany w firmie. W takim podejściu zakłada się, że po określonym czasie Interim odchodzi, często z wynagrodzeniem za sukces. 

Uważam, że Interim Managera można spróbować wykorzystać we wspomaganiu procesów sukcesyjnych. Pozwoliłem sobie zmodyfikować klasyczne już modele zamiany ról pomiędzy Seniorem a Juniorem w trakcie procesu sukcesji, które zaproponowali Craig E. Aronoff i John L. Ward. Moja modyfikacja polega na wprowadzeniu oprócz Juniora i Seniora również Interim Managera. Pozwoliłem też sobie na modyfikacje nazw poszczególnych modeli/scenariuszy.

Pozioma oś to czas, a pionowa to ilość władzy. Ale dla oceny wagi poszczególnych aktorów modelu istotna jest ocena wielkości powierzchni – czyli władzy w czasie, oraz proporcja władzy w poszczególnych odcinkach czasu. Aktorów jest trzech: Senior (dotychczasowy lider), Junior (przyszły lider) i Interim Manager (tymczasowy lider).

Każdy z oryginalnych wariantów modeli różni się przede wszystkim tempem zamiany ról miedzy Juniorem a Seniorem. Zaproponowałem w powyższym schemacie polskie nazwy ale w opisie podam teraz także nazwy angielskie dla ewentualnej bezpośredniej konfrontacji z moją oryginlaną inspiracją. Pierwszy ‘Cold Turkey’ to po prostu rozmyślne lub spowodowane okolicznościami wrzucenie Juniora od razu bez przygotowania na głęboką wodę. Następny: ’Delay and delay and…’ to znane powszechnie opóźnianie zmian przez Seniora ale coraz częściej i przez Juniora – przynajmniej jeden z nich nie jest gotów do zmiany roli. Trzeci model to: ’Here, Gone, Here, Gone’ – to również typowa sytuacja, kiedy Senior niby odszedł ale ciągle wraca – albo z powodu okoliczności (np. ratowanie sytuacji lub realizacja kluczowego projektu) lub z powodu, że nie może obie znaleźć miejsca i ciągnie go na stare śmieci. Czwarty scenariusz ’Gradual/Progressive’ można określić jako optymalny Plan Sukcesji – stopniowo i pod kontrolą odbywa się zamiana ról między przywódcami różnych pokoleń. Ostatni zaś model ’Non-family CEO’ to sytuacja,  w której nie ma szans na objęcie w danej chwili przywództwa przez lidera z młodszego pokolenia – konieczny jest szef spoza rodziny.

Jak widać z opisu, to w zasadzie tylko czwarty z modeli jest tym pożądanym, do którego dąży idealna sukcesja. Pozostałe to nie jest świat idealny ale realne wypadki życiowe wynikające ze splotu okoliczności, zaniedbań lub charakteru konkretnych osób w konkretnym kontekście. 

W każdym z tych modeli Interim Manager może być czynnikiem znacząco wspomagającym  powodzenie procesu sukcesji. Jednak za każdym razem w trochę innej roli. W pierwszym modelu to po prostu misja ratunkowa wspierająca Juniora, który oceniany jest jako faktycznie nadający się do przywództwa, ale mogący na początek zginąć pod natłokiem spraw. W drugim przypadku, ponieważ Senior faktycznie nie odchodzi, to Interim Manager może optymalizować pewne procesy szykując grunt pod przyjście Juniora – szuka balansu między odchodzącym a nadchodzącym liderem. Trzeci przypadek to wsparcie przez Interima gaszenia pożarów lub ochrona nowego przywództwa przed zbytnim wtrącaniem się stale powracającego Seniora. W czwartym scenariuszu rolą Interima jest tworzenie komfortu. W ostatnim zaś Interim na jakiś dłuższy, choć z góry określony czas obejmuje przywództwo, aby oddać je wówczas gdy Junior będzie mógł efektywnie je przejąć. Ten ostatni przypadek można by też nazwać Regencją. 

Moje podejście do potencjalnej roli Interim Managerów w procesie sukcesji przedstawiłem kilkakrotniewobec tego środowiska, wzbudzając ożywione zainteresowanie. Także rodziny biznesowe powinny zastanowić się nad wykorzystaniem takich możliwości. Jednak przedsiębiorcy rodzinni powinni pamiętać o tym, że:

• Interim zawsze będzie posługiwać się inną logiką i systemem wartości niż rodzina biznesnowa

• Konieczne jest obiektywne i jasne zdiagnozowanie modelu zmiany przywództwa i roli Interima

• Dla osiągnięcia właściwej diagnozy sytuacji, oczekiwań i warunków wobec Interima oraz oceny spełniania przez niego wyznaczonej roli, rodzina może mieć problem kompetencyjny – rozwiązać ten problem może wsparcie ze strony doradcy rodziny, który posiadając  odpowiednią wiedzą merytoryczną i zaufanie rodziny, nie jest jednocześnie obciążony (w każdym razie bezpośrednio) rodzinnym bagażem emocjonalnym.

Zapraszam Interim Managerów oraz członków rodzin do dyskusji nad moimi przemyśleniami. Może wyznaczą kierunki realnych rozwiązań w konkretnych sytuacjach?