Większość publikacji na temat sukcesji prezentuje tradycyjny model oparty na patriarchalnej woli Seniora i jego usilnym Marzeniu przekazania przewodnictwa w biznesie (a często i w rodzinie) następcy. Sam w swojej książce często odwołuję się do tego aksjomatu. Jednak jednocześnie wskazuję w niej (choćby w historii rodziny Szczeropolskich), że gwałtownie w dzisiejszych czasach zmienia się podejście do rodziny oraz gotowość następców do pójścia drogą przodków. Dla starszego pokolenia często nie ma innej opcji i oczekiwania pod adresem następców są bardzo jednoznaczne. Niespełnienie ich przez Juniorów kończy się często kryzysem nie tylko w firmie ale przede wszystkim w relacjach rodzinnych.test

Zarówno moje polskie obserwacje, jak i te z Zachodu (np. raport brytyjskiej firmy doradczej Safferry Champness lub szwajcarskiego banku Pictet & Cie  zaczynają wskazywać, że dotychczasowy dorobek nauki o sukcesji poddany będzie jednak weryfikacji przez zmieniające się preferencje młodego pokolenia. Profesor Morten Benedsen z wiodącej uczelni biznesowej INSEAD w Fointainbleu pod Paryżemprzeprowadził na przestrzeni 30 lat badania poświęcone ok. 10 tys. procesów sukcesji w Europie. Coraz częściej wielu młodych, świetnie wyedukowanych ludzi obu płci chce wykorzystać zasoby rodziców dla poszukiwania własnego stylu życia i kariery. Nie chcą wchodzić w role czeladników czy terminatorów w biznesie rodziców aby kontynuować czy wręcz kopiować ich styl i wartości. Nie bez wpływu jest zmiana systemu wartości i norm zachowań w otoczeniu. Rozwody, związki nieformalne, rozpady rodzin oraz ich rekonstrukcje w nowym składzie, malejąca liczba dzieci w pokoleniu, i rosnąca liczba żyjących pokoleń rodziny naruszają dotychczasowe ‘stabilne’ wzorce. Co więcej, świat zewnętrzny oferuje masę możliwych i kuszących wyborów dla młodych ludzi. Są oni podatni na nowości i chęć samodzielnego udowodnienia własnej wartości. Poza tym szukają optymalnej równowagi między pracą a życiem prywatnym. Z uwagi na wydłużający się wiek aktywności i życia rodziców, młodzi nie chcą wylądować w roli Księcia Karola – czyli starzejącego się następcy tronu. Biznes rodziców staje się więc dla nich często jedynie opcją REZERWOWĄ. Należy zatem liczyć się z tym, że modele sukcesji zakładające proste wejście Juniorów w role Seniorów będą coraz rzadsze. Czy oznacza to, że normą stanie się ruina czy sprzedaż biznesów za bezcen po odejściu Seniorów? To nie jest wcale przesądzone! Uważam, że coraz częściej będą brane pod uwagę modele tworzące struktury zmierzające ku rozwiązaniom korporacyjnym z silnym komponentem rodzinnym. Będzie on polegał na wycofywaniu się Juniorów na pozycje aktywnego nadzoru a nie wchodzeniu w rolę Seniorów jako aktywnych zarządzających. Ten model sukcesji wymaga innego przygotowania Juniorów do pełnienia ich roli – nie jest już tak bardzo istotna szczegółowa wiedza o technologicznych detalach biznesu (np. jak zrobić najlepszą sznurówkę) ale ogarnianie jego aspektów strategicznych, jak:

• kontrola finansów,
• tworzenie wartości rynkowej firmy,
• rozumienie interakcji z otoczeniem,
• selekcja i motywacja profesjonalnego zarządu,
• efektywna komunikacja wewnątrz sytemu biznes – rodzina.

Dla dzisiejszego Juniora edukacja często nie polega na czeladniczym terminowaniu u Mistrza – Seniora ale na wejściu w role, w których Senior nigdy się nie znalazł. Chodzi o bycie bardziej Właścicielem/Inwestorem niż Zarządzającym. To trudna sztuka dla Seniorów przyswoić te zmiany ponieważ wymagają od nich:

• odejścia od naturalnego Marzenia o kontynuacji ,
• pożegnania się z myślą o swoistym ‘sklonowaniu’ własnej osobowości, doświadczenia, drogi życiowej,
• uznania, że młodzi mają swoje preferencje, inne niż Seniorzy,
• przygotowania planu sukcesji w sferach często kompletnie obcych Seniorom – tj. stworzenia i wdrożenie Ładu Korporacyjnego i Rodzinnego.

Polskie rodziny biznesowe z uwagi na blisko 70-cio letnią przerwę w ciągłości sukcesji biznesowej niejako ‘wskakują’ od razu w trendy, jakie ujawniają się na Zachodzie. Sądzę, że opóźnienie w adaptacji tych trendów do polskich warunków sięgnie tylko kilku lat a nie dekad. Brak czasu i doświadczenia w tej materii można zredukować wspierając się doradcami rozumiejącymi AKTUALNE wyzwania stojące przed rodzinami biznesowymi. Szacunek dla tradycji jest wielką wartością w biznesach rodzinnych. Jednak w procesie sukcesji ważniejsza jest umiejętność modyfikowania jej do obecnych i PRZYSZŁYCH uwarunkowań a nie swoista ‘adoracja’. Niestety, odnoszę wrażenie, że w Polsce doradcy w sprawach sukcesji zbyt często skupiają się na ckliwym pielęgnowaniu tradycji (co służy schlebianiu klientom) a zbyt rzadko podejmują trud stworzenia warunków do jej reinterpretacji przez kolejne pokolenia. Tak, aby kolejne generacje rodziny biznesowej mogły umiejętnie wykorzystywać i pomnażać dorobek przodków.