Panuje przekonanie, że firmy rodzinne z obawy przed utratą swej niezależności niechętnie współpracują z funduszami inwestycyjnymi. Trochę inaczej wygląda to w przypadku wejścia private equity w roli mniejszościowego wspólnika. Firma A. Blikle jest właśnie przykładem, że przekonanie o awersji firm rodzinnych do partnerstwa z private equity nie jest regułą. Chociaż z perspektywy inwestorów finansowych firmy rodzinne nie są łatwym partnerem. Jak pogodzić ze sobą te dwa różne od siebie światy? Zagadnienie tym jest ważniejsze, że inwestor finansowy może być niezbędny dla zapewnienia realizacji planu sukcesji.
Private equity nie przepada za firmami rodzinnymi, podnosząc zwykle następujące przykładowe powody swoich obaw:
• Niska transparentność
• Duży udział nieformalnych powiązań
• Ukryte koszty niebiznesowe
• Przenikanie problemów rodzinnych do biznesu
• Nepotyzm
• Kryteria decyzyjne oparte na innej logice i przesłankach niż zorientowanie przede wszystkim na wskaźniki finansowe
• Inne horyzonty czasowe
Powody te zwiastują nieomal wojnę dwóch różnych światów w przypadku podjęcia decyzji o dopuszczeniu mniejszościowego udziałowca finansowego do firmy rodzinnej. A jednak inwestycje takie są dokonywane a przykład firmy A. Blikle nie jest wcale jedyny. Jakie są główne problemy na styku firm rodzinnych i inwestorów finansowych?
Pierwszy problem to konflikt postrzegania wartości firmy. Dla członków rodziny ich firma ma nie tylko wartość ekonomiczną, ale i sentymentalną albo wręcz określającą system wartości życia rodzinnego. Znają jej atuty oraz niewykorzystane potencjały. Dodatkowo, wpuszczenie „obcego” wspólnika utrudnia realizację celów rodziny „ukrytych” dotychczas w firmie – choćby korzystanie z kosztów i zasobów firmy. Kolejnym czynnikiem wpływającym na wysoką wycenę wartości firm rodzinnych przez ich właścicieli jest przekonanie, że to oddając część firmy, muszą uzyskać rekompensatę umożliwiającą utrzymanie (alimentowanie) na długi czas (często przekraczający horyzont jednego pokolenia) na wymarzonym poziomie. Rodziny biznesowe mają więc naturalną skłonność do podwyższania wartości firmy. Potencjalni inwestorzy zaś wychodzą z założenia, że jeśli firma rodzinna szuka finansowania zewnętrznego, to przeżywa jakiś kryzys. Bo przecież firma rodzinna powinna finansować się wpierw z własnych środków a w następnej kolejności długiem. Dlaczego zatem tego nie robi zgodnie z intuicyjnym „porządkiem dziobania”? W wyniku takiego rozumowania następuje oszacowanie ryzyka oraz uwzględnienie barier (obawa) wspomnianych na wstępie a w rezultacie potencjalny mniejszościowy inwestor finansowy w swoich szacunkach znacznie redukuje wartość firmy. Decyzje obu stron są podejmowane w warunkach asymetrii informacyjnej – każdy wie co innego.
Kolejnymi zagadnieniami rzutującymi na różnice w podejściu strategicznym są odmienne priorytety. Rodziny biznesowe w kontekście sukcesji cenią sobie przede wszystkim:
• Niezależność
• Tożsamość i pozycję społeczną kreowaną przez identyfikację z firmą
• Długa perspektywa – strategie na pokolenia
• Niechęć do ryzyka
• Doskonałość operacyjną (osobisty wstyd za ew. fuszerkę, bo produkt utożsamiany jest z osobą).
Warto zwrócić uwagę na aspekt, który w obliczu wymienionych obaw, często umyka inwestorom zewnętrznym – aspekt rodzinny firmy, to nie tylko potencjalne ryzyko – to często jest najważniejsza wartość tej firmy. To właśnie umiejętności, przedsiębiorczość, kapitał społeczny i motywacja członków rodziny stanowią napęd firmy. Rozumny inwestor powinien na jednej szali położyć swoje obawy, a z drugiej zaś postawić pytania:
• Na ile rodzina biznesowa może REALNIE zmodyfikować swój styl prowadzenia biznesu, aby stał się on „przyswajalny” dla wspólników pasywnych?
• Na ile takie wymagania ze strony inwestora nie stanowią przeszkody dla ducha przedsiębiorczości, który „ożywia” aktywa dając wyższą spodziewaną i uzyskiwaną rentowność z inwestycji?
• Jakie konkretne kroki i wymagania muszą być spełnione aby znaleźć równowagę między tymi dwoma odmiennymi światami?
W kontekście sukcesji firmy rodzinnej, private equity postrzegany jest jako potencjalny instrument przezwyciężenia kryzysu. Nie mam na myśli zamiaru wyjścia rodziny z firmy, ale skorzystanie z zaufania partnera, który wierzy, że dobrze inwestuje. A obie strony zdają sobie sprawę z wymagań i oczekiwań związanych z inwestycją. Każda ze stron powinna umieć spojrzeć na priorytety potencjalnego partnera jako na szanse a nie jedynie zagrożenie dla siebie. Prawdziwą sztuką jest znalezienie narzędzi pozwalających na dopasowanie się tych dwóch światów. W takiej sytuacji przydatny może być doradca rodziny, który nie uwikłany w obawy i patrzący z dystansu na sprawy może umożliwić integrację celów i modus operandi rodziny z podejściem inwestorów finansowych.