Poprzednio pisałem o problemie usamodzielnienia Juniora i czynnikach sprzyjającym odcinaniu „pępowiny” nim młode pokolenie rozpocznie pracę w firmie rodzinnej. A gdy Juniorzy już pracują w firmie rodzinnej, to wtedy Seniorzy, po okresie adaptacji początkowej (nie za długim), powinni stworzyć „terytorium” wyłącznej kompetencji dzieci. Przecież nawet gdy dzieci były w wieku szkolnym, to wtedy miały SWÓJ POKÓJ, w którym mogły realizować siebie i urządzać po swojemu.

Firma rodzinna jest często podświadomą analogią domu rodzinnego ze wszystkimi tego dobrymi i złymi skutkami. Niech więc Junior rządzi po swojemu na swoim terytorium i je stopniowo, za zgodą Seniorów poszerza. Seniorzy muszą zaakceptować ten NIEUCHRONNY proces. Dotyczy on nie tylko sfery kompetencji ale i wręcz fizycznej bliskości. Za decyzją Seniorów o przekazaniu kolejnych sfer kompetencji Juniorom powinna iść wręcz redukcja fizycznej obecności starszego pokolenia w firmie rodzinnej. W przeciwnym razie:

• Istnieje pokusa przez Seniorów kontroli wszystkiego a nie jedynie spraw istotnych,
• Brakuje dystansu do oceny posunięć Juniora – sprawy bieżące mogą przesłaniać długookresowe,
• Pracownicy mogą odczytać fizyczną obecność Seniorów jako objaw ich braku zaufania do umiejętności Juniorów – w sposób naturalny problemy będą więc wyolbrzymiane na niekorzyść Juniorów, bo przecież „chcemy pomóc korygować błędy”,
• Wieloletnie doświadczenie Seniorów umożliwia im łatwe i bezbłędne rozwiązywanie problemów, które początkowo pochłaniać będą o wiele więcej czasu i energii Juniorów niż im. Jednak jeśli Juniorzy nie nabiorą tych umiejętności na „własny rachunek’, to będą niepełnowartościowymi menadżerami i proces sukcesji w rodzinie będzie zagrożony;
• Pracownicy mogą próbować przy okazji rozgrywać oba pokolenia przeciw sobie dla własnych celów.

Dotykam tu wrażliwej kwestii znalezienia aktywności dla Seniorów, dla których praca w firmie rodzinnej to często jedyny sens dotychczasowego życia. Firma i dzieci to dzieło i miłość Seniorów. To kwintesencja ich obaw i nadziei. A sami są często jeszcze pełni sił, bo ponadprzeciętna jakość życia wydłuża ich aktywność, przyczyniając się do mniejszej demograficznej presji na przekazanie pałeczki. Rodzi to frustracje po obu stronach. Rodzice czując się jeszcze młodo i mając perspektywy widzą, że młodsze pokolenie ciągle im nie dorównuje. A  Juniorzy zaś frustrują się bo nie mają możliwości wykazania, że potrafią sprostać, choć może w inny sposób, bo czasy, okoliczności i wymagania są inne niż kilkadziesiąt lat temu. Seniorzy powinni w maksymalnym stopniu stać się AMBASADORAMI firmy i młodego pokolenia. Czyli aktywność powinni skupić na zewnątrz – np. poprzez mobilizację kapitału społecznego na rzecz firmy i Juniorów. Funkcje nadzorczy i mentoringowe powinny być wypełniane z dystansu – także fizycznego, a przede wszystkim POZA OCZAMI PERSONELU.

Zadanie stworzenia odpowiedniego klimatu i realnych warunków do odcięcia pępowiny spoczywa na Seniorach. Juniorzy też to mogą zrobić – ale będzie to zwykle bunt. Jeśli więc Seniorzy nie są gotowi na FAKTYCZNE odsunięcie się od spraw bieżących lub im to po prostu nie wychodzi, to po kilku nieudanych próbach, trzeba rozważyć, czy Junior nie powinien na jakiś czas popracować poza firmą rodzinną, aby zdobyć doświadczenie inne niż od rodziców (pewnie co miał przyswoić od nich to już to zrobił)i wrócić za jakiś czas, gdy upływ czasu i cykl życia obu generacji będą bardziej sprzyjające REALNEJ zmianie pokoleń.

Bez „odcięcia pępowiny” nie można ocenić faktycznej przydatności Juniorów do sukcesji  – mieszanie się Seniorów w przestrzeń Juniorów podczas transferu obowiązków zawsze rodzić będzie ryzyko błędu pomiaru skuteczności działań Juniorów. Nie wiadomo, który skutek działania i w jakiej mierze idzie na „rachunek” Seniorów a w jakiej Juniorów. To o tyle ważne, że odcięcie pępowiny może dać także negatywny wynik – tzn. dobitnie wykaże, że Junior nie nadaje się do samodzielnej pracy bez wsparcia. Wówczas plan sukcesji musi ulec modyfikacji – gdy zabraknie Seniorów, to Juniorzy muszą mieć wsparcie profesjonalistów. Wiedząc to trzeba natychmiast modyfikować sposób zarządzania firmą rodzinną oraz kulturę i strukturę zarządzania – póki Seniorzy mogą ten proces wspomóc swoim doświadczeniem, aby dziedzictwo dotarło do wnuków nie zepsute przez rodziców.

I na koniec ważna uwaga: niech Seniorzy nie oceniają swoich dzieci jedynie przez pryzmat ich zdolności do prowadzenia firmy. Bowiem, jeśli dzieci są jedynie (AŻ!) świetnymi rodzicami dla wnuków, to działajmy na rzecz wnuków!